Liderança e Negociação

Nos últimos anos, muitos conceitos novos sobre gestão têm sido discutidos no ambiente corporativo. Quase todos apocalípticos, do tipo ou faça ou sua empresa morrerá. Há muita confusão entre pragmatismo e superficialidade.
Toda empresa é uma organização social dentro de uma sociedade maior e, como se sabe, os padrões sociais não mudam de uma hora para outra. As lideranças da empresa devem analisar dentre as ferramentas disponíveis a que melhor se encaixa ao perfil de sua equipe e fazer os ajustes necessários para o change management. Ao buscar acompanhar as diversas tendências, muitos líderes perdem a lucidez quanto à orquestração entre os objetivos da empresa, seus valores, os valores de seus colaboradores e as práticas corporativas, permitindo a instalação de um evidente desequilíbrio da coerência organizacional. Essa incoerência traz como resultante a redução nos níveis de motivação e produtividade da equipe no médio prazo, pois são difíceis de se perceber a princípio. O líder só se dá conta quando os conflitos aumentam e a curva da produtividade começa a declinar, isto é, quando os efeitos foram incorporados na empresa. Esses efeitos ocorrem devido a algumas tendências humanas, a exemplo destas três:
1) As pessoas observam-se e só adquirem confiança e respeito pelo líder quando identificam sintonia entre suas palavras e ações. Confiança não se determina, é resultado de uma construção diária a partir da observação da coerência ao longo do tempo. Vale a pena não subestimar a memória das pessoas quanto às orientações para o trabalho.
2) A criticidade social aumenta progressivamente e a tendência das pessoas é de querer compreender para fazer. O acesso à informação e a existência de múltiplas opções em quase todos os setores da vida desenvolve forçosamente a habilidade decisória. Ou você decide ou decidem por você. Há lógica?
3) É comum a adoção de uma postura defensiva para amenizar a insegurança quando há desconhecimento dos critérios e valores vigentes no contexto social. A imaginação, muitas vezes, é tendenciosamente negativa devido à conjugação das carências humanas com o instinto básico de preservação.
A junção dessas tendências, dentre outros fatores, favorece ou dificulta a criação de um clima organizacional propício a melhores desempenhos. Toda empresa possui regras próprias e códigos tácitos e explícitos de conduta ética que permeiam a todos os seus componentes. Cooperação, integração e motivação derivam de contextos individuais, mas são afetadas pelas ações das lideranças. Um conflito entre os códigos tácitos e explícitos da ética corporativa gera descrédito para a autoridade moral do líder e dificulta o compartilhamento do conhecimento. Surgem nichos dentro da microsociedade empresa, com colaboradores, áreas e departamentos distanciados pela ocupação com sua realidade particular.
Valores Pessoais e Organizacionais
Os valores pessoais e organizacionais formam a base de qualquer decisão mais séria, fundamentam a autoconfiança e o senso de identidade pessoal. Valor não é o que gostaríamos de ser, mas o que somos. Pode ser identificado pela análise dos temas que ocupam o espaço mental, as idéias e conversas. Por ser importante, um valor motiva a ação. O problema é que a maioria das pessoas, assim como as empresas, não conhecem seus valores, confundem intenção com ação, o querer e o ser.
Se valor é à base da motivação, o descompasso entre valores e objetivos tende a comprometer a qualidade dos resultados. Eis porque é rematada tolice estabelecer missão, visão e valores corporativos que não representem a identidade do grupo e estejam distantes das práticas corporativas expressas por suas lideranças. A incoerência logo é percebida e torna-se motivo de escárnio e desconfiança. Os líderes precisam estar atentos ao fato de que são mais observados que a média das pessoas e deles se espera o exemplo da coerência da organização. E eles efetivamente o dão, quer seja um bom ou mau exemplo. A busca por resultados não pode ser leviana quanto aos valores tácitos e explícitos que norteiam as ações, motivações e adesões aos planos de mudança ou renovação da empresa.
Valores como Critérios Decisórios
Os critérios decisórios devem ser baseados em valores, pois seus objetivos e abrangência traduzem a maturidade da organização. Quando claros e difundidos tornam viáveis as práticas de empowerment; quando corrompidos pela incoerência organizacional fazem surgir conflitos por transferência de responsabilidade, insegurança nas decisões e centralização do poder. Se a situação mercadológica requer profissionais proativos e capazes de prover soluções que criem diferenciais competitivos, é erro grave corroer a segurança dos profissionais por falta de critérios decisórios consistentes.
A coerência do posicionamento quanto aos critérios define a autoridade moral do líder, a força da presença pessoal capaz de transmitir informação apenas por estar no ambiente. Se as coisas não vão bem, o líder maduro reflete: "quais ajustes necessito fazer em minhas posturas e visão do negócio?" Como motorista, sabe que é infantilismo querer culpar as rodas porque o carro entrou na rua errada. O líder não precisa ter todas as respostas, precisa criar o movimento para encontrá-las.
A abertura ao diálogo e às discordâncias cria a liderança construtiva, baseada na conjugação entre ética e coerência nas decisões, permitindo aproximar gestores e equipes de especialistas, favorecendo a gestão do conhecimento. Resulta em maior interação dos colaboradores criando os times de alta performance. A liderança fundamentada em valores sustenta a coerência organizacional através da priorização do elemento humano e de sua inteligência como o grande diferencial competitivo ao longo do tempo.