Liderança e Negociação

As negociações sobre a liberalização do comércio mundial naufragaram na segunda-feira (21/08/2006), paralisando, possivelmente por anos, a Rodada de Doha, da Organização Mundial do Comércio (OMC).
Impacto econômico e social
Há várias estimativas a respeito de quanto a economia mundial lucraria com uma combinação de tarifas de importação mais baixas, subsídios agrícolas menores e outras medidas elaboradas para incentivar o comércio global.
O Banco Mundial estimou no ano passado que 287 bilhões de dólares poderiam ser gerados pela liberalização do comércio, que, segundo se dizia, seria capaz de tirar 66 milhões de pessoas da pobreza. Os países em desenvolvimento ficariam com 86 bilhões de dólares do bolo total.
O comissário do Comércio da União Européia (UE), Peter Mandelson, afirmou que as negociações lançadas em Doha, capital do Catar, dariam um incentivo anual de 100 bilhões de euros (126,2 bilhões de dólares) à economia mundial. Outras organizações afirmam que a cifra real seria muito menor que essa.
Politicamente, observadores temem que o colapso das negociações da OMC reforce as pressões protecionistas já visíveis dos dois lados do Atlântico.
Qual o futuro das negociações?
A suspensão da rodada de Doha pode incentivar os acordos de comércio bilaterais e regionais.
A UE afirmou que sua prioridade era Doha, mas que estudava outros planos, voltados especialmente para a Ásia, onde os EUA têm se mostrado bastante atuantes.
Segundo alguns, os acordos bilaterais e regionais costumam penalizar os países em desenvolvimento menores, porque esses possuem menos poder de barganha. Os líderes do setor empresarial também não gostam do efeito "salada russa" gerado pela criação de várias áreas de comércio, cada uma com suas regras.
O ministro australiano do Comércio, Mark Vaile, afirmou na segunda-feira que o fracasso das negociações sugeria a vinda de tempos difíceis para os futuros acordos multilaterais.
"Os desafios enfrentados pelos que pretendem reconciliar as 149 posturas diferentes dos 149 países-membros (da OMC) devem aumentar."
Batalhas comerciais
A suspensão da rodada de Doha pode detonar um número crescente de batalhas comerciais levadas aos painéis de arbitragem da OMC.
A UE e os EUA devem enfrentar o maior número de processos, principalmente na área agrícola, já que são os maiores fornecedores de subsídios agrícolas para produtores locais.
O Brasil, um dos exportadores de produtos agrícolas que mais se beneficiariam caso a rodada de Doha tivesse sido bem-sucedida, já ganhou casos importantes contra os EUA no setor algodoeiro e contra a UE no setor açucareiro.
O arroz é outro produto que, segundo analistas, pode ser objeto de processos contra os EUA, na OMC.
Perder o que já ficou acertado
O fracasso das negociações coloca em risco as promessas e o progresso verificados durante os quase cinco anos de discussões. A UE, por exemplo, havia aceitado interromper, até 2013, a concessão de todos os subsídios diretos para os exportadores de produtos agrícolas - a forma mais deformadora de subsídio.
Muitos avanços também foram feitos a respeito das reformas no setor comercial para diminuir a burocracia, algo considerado importante para melhorar o fluxo de mercadorias, principalmente nos países em desenvolvimento.

Nos últimos anos, muitos conceitos novos sobre gestão têm sido discutidos no ambiente corporativo. Quase todos apocalípticos, do tipo ou faça ou sua empresa morrerá. Há muita confusão entre pragmatismo e superficialidade.
Toda empresa é uma organização social dentro de uma sociedade maior e, como se sabe, os padrões sociais não mudam de uma hora para outra. As lideranças da empresa devem analisar dentre as ferramentas disponíveis a que melhor se encaixa ao perfil de sua equipe e fazer os ajustes necessários para o change management. Ao buscar acompanhar as diversas tendências, muitos líderes perdem a lucidez quanto à orquestração entre os objetivos da empresa, seus valores, os valores de seus colaboradores e as práticas corporativas, permitindo a instalação de um evidente desequilíbrio da coerência organizacional. Essa incoerência traz como resultante a redução nos níveis de motivação e produtividade da equipe no médio prazo, pois são difíceis de se perceber a princípio. O líder só se dá conta quando os conflitos aumentam e a curva da produtividade começa a declinar, isto é, quando os efeitos foram incorporados na empresa. Esses efeitos ocorrem devido a algumas tendências humanas, a exemplo destas três:
1) As pessoas observam-se e só adquirem confiança e respeito pelo líder quando identificam sintonia entre suas palavras e ações. Confiança não se determina, é resultado de uma construção diária a partir da observação da coerência ao longo do tempo. Vale a pena não subestimar a memória das pessoas quanto às orientações para o trabalho.
2) A criticidade social aumenta progressivamente e a tendência das pessoas é de querer compreender para fazer. O acesso à informação e a existência de múltiplas opções em quase todos os setores da vida desenvolve forçosamente a habilidade decisória. Ou você decide ou decidem por você. Há lógica?
3) É comum a adoção de uma postura defensiva para amenizar a insegurança quando há desconhecimento dos critérios e valores vigentes no contexto social. A imaginação, muitas vezes, é tendenciosamente negativa devido à conjugação das carências humanas com o instinto básico de preservação.
A junção dessas tendências, dentre outros fatores, favorece ou dificulta a criação de um clima organizacional propício a melhores desempenhos. Toda empresa possui regras próprias e códigos tácitos e explícitos de conduta ética que permeiam a todos os seus componentes. Cooperação, integração e motivação derivam de contextos individuais, mas são afetadas pelas ações das lideranças. Um conflito entre os códigos tácitos e explícitos da ética corporativa gera descrédito para a autoridade moral do líder e dificulta o compartilhamento do conhecimento. Surgem nichos dentro da microsociedade empresa, com colaboradores, áreas e departamentos distanciados pela ocupação com sua realidade particular.
Valores Pessoais e Organizacionais
Os valores pessoais e organizacionais formam a base de qualquer decisão mais séria, fundamentam a autoconfiança e o senso de identidade pessoal. Valor não é o que gostaríamos de ser, mas o que somos. Pode ser identificado pela análise dos temas que ocupam o espaço mental, as idéias e conversas. Por ser importante, um valor motiva a ação. O problema é que a maioria das pessoas, assim como as empresas, não conhecem seus valores, confundem intenção com ação, o querer e o ser.
Se valor é à base da motivação, o descompasso entre valores e objetivos tende a comprometer a qualidade dos resultados. Eis porque é rematada tolice estabelecer missão, visão e valores corporativos que não representem a identidade do grupo e estejam distantes das práticas corporativas expressas por suas lideranças. A incoerência logo é percebida e torna-se motivo de escárnio e desconfiança. Os líderes precisam estar atentos ao fato de que são mais observados que a média das pessoas e deles se espera o exemplo da coerência da organização. E eles efetivamente o dão, quer seja um bom ou mau exemplo. A busca por resultados não pode ser leviana quanto aos valores tácitos e explícitos que norteiam as ações, motivações e adesões aos planos de mudança ou renovação da empresa.
Valores como Critérios Decisórios
Os critérios decisórios devem ser baseados em valores, pois seus objetivos e abrangência traduzem a maturidade da organização. Quando claros e difundidos tornam viáveis as práticas de empowerment; quando corrompidos pela incoerência organizacional fazem surgir conflitos por transferência de responsabilidade, insegurança nas decisões e centralização do poder. Se a situação mercadológica requer profissionais proativos e capazes de prover soluções que criem diferenciais competitivos, é erro grave corroer a segurança dos profissionais por falta de critérios decisórios consistentes.
A coerência do posicionamento quanto aos critérios define a autoridade moral do líder, a força da presença pessoal capaz de transmitir informação apenas por estar no ambiente. Se as coisas não vão bem, o líder maduro reflete: "quais ajustes necessito fazer em minhas posturas e visão do negócio?" Como motorista, sabe que é infantilismo querer culpar as rodas porque o carro entrou na rua errada. O líder não precisa ter todas as respostas, precisa criar o movimento para encontrá-las.
A abertura ao diálogo e às discordâncias cria a liderança construtiva, baseada na conjugação entre ética e coerência nas decisões, permitindo aproximar gestores e equipes de especialistas, favorecendo a gestão do conhecimento. Resulta em maior interação dos colaboradores criando os times de alta performance. A liderança fundamentada em valores sustenta a coerência organizacional através da priorização do elemento humano e de sua inteligência como o grande diferencial competitivo ao longo do tempo.

Um dos termos mais usados na euforia da Internet, no final dos anos 90, foi business model - modelo de negócio. Para a maioria dos participantes do jogo econômico da época, business model era sinônimo de estratégia. Investidores despejaram bilhões de dólares em empresas novatas que, na verdade, eram esboços especulativos camuflados na elegância daquelas duas palavras. Fracassaram porque a necessidade contínua de transformação nas empresas sempre existiu, só não era reconhecida.
Toda atividade lucrativa é composta de: estratégia, operações, pessoas e processos. Cabe ao líder determinar: como a estratégia deve ser transformada; como transformar às atividades operacionais; que mudanças, nas pessoas e na liderança, são necessárias; e quais alterações nos processos organizacionais serão promovidas. Talvez sejam necessárias mudanças em um, dois ou em todos os componentes. Para atingir as metas, o líder deve determinar quando mudar, quando não mudar, em que mudar e a seqüência das mudanças.
Ele também deve lembrar que, mesmo nessa nova conjuntura, com necessidade de mudanças profundas e freqüentes, os negócios precisam ter um núcleo essencial resistente. É isso que torna Wal-Mart, Dell, Toyota, Procter & Gamble e GE tão especiais: elas têm o núcleo do modelo de negócio. Quando compreendemos essa essência, podemos determinar onde as mudanças radicais são necessárias e onde não são. Na maioria das empresas, os processos-chave não sofrerão grandes mudanças. Não importa o que a Dell faça, a cadeia de fornecimento continuará necessária. No Wal-Mart, os vínculos com os fornecedores serão sempre uma competência essencial.
O modelo completo de negócios, subsídio para o líder definir e enfrentar a realidade, abrange: mudanças externas, metas financeiras e atividades operacionais internas. A reiteração desses três elementos indica qual é a realidade da empresa. James McNerney deixou a GE para tornar-se CEO da 3M, que tinha competência para inovar, mas era morosa. Líder hábil, ele dominou os elementos do modelo de negócio. Percebeu que, em relação a lucros e perdas, tudo ia bem e que a empresa tinha pessoas brilhantes em diversas partes do mundo e promoveu mudanças de impacto nos processos organizacionais, melhorando o desempenho da companhia. Na maioria das vezes, o novo líder se concentra no pessoal de cúpula e na estratégia; ele concentrou-se na alavanca mais importante.
Não é necessário mudar tudo, o termômetro deve ser o consumidor final. Deve-se verificar se há alterações em seu comportamento e se essas mudanças são estruturais ou cíclicas, e perguntar o quanto a companhia será afetada, caso as mudanças se confirmem. É preciso fazer estudos de campo para mapear clientes e mapear a cadeia de demanda pela análise e observação. A maioria das empresas, preocupadas em reduzir custos, não valoriza o trabalho de campo.
Converse com professores de Marketing. Pergunte-lhes: Quais trabalhos de campo exigem dos alunos? Ensinam gestão, liderança, mas não tino comercial. Precisamos ensinar tino comercial. É o elemento que falta na liderança e na administração e, antes que questionem, é sim, algo que pode ser ensinado.
O líder deve ter capacidade de ordenar a complexidade, aptidão para gerenciar as partes interessadas externas, ser um arquiteto social e dominar com tenacidade o modelo de negócio. O líder bem-sucedido vive o "divino descontentamento". Jamais está satisfeito. Nunca alcança o nirvana interior definitivo.

Quantas vezes você pensou que se fizesse uma concessão sua posição se tornaria frágil? Ou você quis ceder mas não soube em que medida? Quem exerce uma boa liderança pode se encontrar em situações de conflito mas, ao mesmo tempo, enxergar claramente o problema e também os objetivos. Dessa forma, não se transforma em "refém" de suas próprias emoções e, no meio das turbulências, tem a capacidade de manter o foco. Em sua mente, a presença constante - como uma grande foto - de uma imagem positiva, clara e simples. Essas pessoas desenvolveram a habilidade de controlar seu mind’s eye ou "o olho da mente".
Este conceito tem a ver com a forma com que os líderes utilizam o funcionamento de sua mente para não perder de vista os objetivos e se aproximar positivamente deles. Assim como acontece no esporte, a mente se encaminha para buscar alguns sinais que levarão uma pessoa ao sucesso ou que, ao contrário, a impedirá. O grandioso é que dentro do contexto da inteligência emocional uma pessoa pode aprender a gerenciar seu "olho da mente" e dirigi-lo para as metas planejadas.
Os líderes inspiradores, que são muito efetivos, desenvolveram a habilidade para gerenciar suas emoções internas e se manter positivos - mesmo quando estão irritados, preocupados ou assustados - e, por isso, podem chegar ao resultado que desejam. Desta forma:
Tentarão compreender o que precisa, quem o segue e em que situação se encontra. Por exemplo, se uma equipe não funciona, seu papel será transformar a negatividade em resultados positivos.
Tentarão a capacidade de criar diálogo, porque não poderá saber o que o outro quer se não existir o diálogo. Sua missão será saber o que desejam seus colaboradores, por que opinam de determinada forma ou se estão chateados.
Estarão abertos a escutar. Os bons líderes tiveram como coaches - que também podem ter sido pais ou mestres - pessoas que na raiz de sua liderança os ajudaram a manter o foco naquilo que queriam. É importante que possa confiar na palavra de outros com mais experiência.
Poderão gerenciar a dor, a pena ou a desilusão, ou seja, diante da possibilidade de um dilema terão de aceitar ceder algo.
Líderes possuem seguidores - A condição essencial de um líder é ter seguidores, que devem estar alinhados. Numa organização isso significa cumprir com certas metas. Se o líder é o CEO ou o responsável por uma unidade de negócios terá muitas equipes de trabalho sob sua responsabilidade que deverão de estar alinhadas em torno a objetivos. E para chegar a essas metas deverá gerar um vínculo de confiança.
Quando quem segue o líder confia nele, sente que o destino é seguro e pode tolerar deixar de lado alguns de seus interesses, superando com facilidade a frustração ou o estresse que isto lhe causa. Se um líder não inspirar estas emoções, é muito provável que não tenha a cooperação ou a colaboração de seus seguidores e recorrerá à dominação ou a métodos coercitivos que somente vão desequilibrar e destruir o compromisso emocional dos funcionários com a organização. E a tentação de cair neste tipo de métodos é grande para quem gerencia certo grau de poder.
Uma pesquisa recente revela a total ausência de vínculo afetivo que se resigna a ter uma altíssima porcentagem de funcionários europeus e norte-americanos com o trabalho. Por exemplo na Alemanha, apenas 12% do pessoal diz estar ligado emocionalmente com seu emprego e na França esta cifra cai para 7%. O maior número de funcionários vinculados emocionalmente com seu trabalho se dá nos Estados Unidos (30%). Este fato na realidade é muito alarmante, pois inclusive naquele país, 70% do pessoal sente indiferença com relação a seu trabalho. E o problema se encontra nos líderes.
Os líderes não estão criando confiança, não inspiram seus seguidores e pedem muito sacrifício, muita dor, mas apenas pelo fato da dor. E as pessoas não são bobas. Porque deveriam sofrer quando não é mostrado o benefício que vão obter a partir dessa dor?
É importante aprender a tolerar a dor se quisermos ter sucesso na aprendizagem de golfe ou de tênis, futebol ou qualquer esporte, ou mesmo ao tentar tocar um instrumento. Mas se realmente desfrutamos daquilo que aprendemos não estaremos concentrados na dor, porque se o fizermos vamos nos deter. Esta será uma das principais funções de um líder que nos inspire no século XXI: será quem nos ensine os benefícios da mudança e nos torne mais fácil levar a dor de aprender.
Será uma pessoa que não esteja centrada apenas em seu próprio ego, nem na sua própria carreira, nem na sua própria auto-estima, de forma a romper o espírito de equipe. Para chegar ao maior rendimento ajudará a criar a auto-estima do outro e em numerosas ocasiões apoiará quem fracassa para melhorar a aprendizagem. Porque quando uma pessoa fracassa, seu cérebro - que está preparado para evitar o perigo - vai se concentrar em não correr riscos, em evitar os conflitos. E numa equipe de trabalho, seus integrantes devem aceitar o risco, estar dispostos aos desafios e às oportunidades, e o líder deve apoiar estes comportamentos como um processo de aprendizagem.

Frases e Pensamentos
- "A única revolução possível é dentro de nós."
- "Creio poder afirmar, sem arrogância e com a devida humildade, que a minha mensagem e os meus métodos são válidos, em sua essência, para todo o mundo."
- "A minha vida é um Todo indivisível, e todos os meus atos convergem uns nos outros; e todos eles nascem do insaciável amor que tenho para com toda a humanidade."
- "Não desejo morrer pela paralisia progressiva das minhas faculdades como um homem vencido. A bala de um assassino poderia por fim a minha vida. Acolhe-la-ia com alegria."
- "A regra de ouro consiste em sermos amigos do mundo e em considerarmos como um todo a família humana. Quem faz distinção entre os fiéis da própria religião e os de outra, deseduca os membros da sua religião e abre caminho para o abandono, a irreligião."
- "O meu patriotismo não é exclusivo. Engloba tudo. Eu repudiaria o patriotismo que procurasse apoio na miséria ou na exploração de outras nações. O patriotismo que eu concebo não vale nada se não se conciliar sempre, sem exceções, como o maior bem, a paz de toda a humanidade."
- "Acredito na essencial unidade do homem, e portanto na unidade de tudo o que vive. Desse modo, se um homem progredir espiritualmente, o mundo inteiro progride com ele, e se um homem cai, o mundo inteiro cai em igual medida."
- "A não-violência não existe se apenas amamos aqueles que nos amam. Só há não-violência quando amamos aqueles que nos odeiam. Sei como é difícil assumir essa grande lei do amor. Mas todas as coisas grandes e boas não são difíceis de realizar? O amor a quem nos odeia é o mais difícil de tudo. Mas, com a graça de Deus, até mesmo essa coisa tão difícil se torna fácil de realizar, se assim queremos."
- "Mas creio que a não-violência é infinitamente superior à violência, o perdão é mais nobre que a punição. O perdão enobrece um soldado. Mas a abstenção só é perdão quando há o poder para punir; não tem sentido quando pretende proceder de uma criatura desamparada. Um camundongo dificilmente perdoa um gato que o dilacera. Compreendo os sentimentos daqueles que clamam pela punição condigna do General Dyer e outros iguais. Haveriam de esquartejá-lo, se pudessem. Mas não creio que a Índia seja desamparada. Não me considero uma criatura desamparada. Apenas quero usar a força da Índia e a minha própria para um propósito melhor."
- "Só quando se vêem os próprios erros através de uma lente de aumento, e se faz exatamente o contrário com os erros dos outros, é que se pode chegar à justa avaliação de uns e de outros."
- "O mundo não é totalmente governado pela lógica: a própria vida envolve certa espécie de violência, e a nós nos compete escolher o caminho da violência menor."
- "Ao rejeitar a espada, não tenho senão a lâmina do amor para oferecer àquele que investiu contra mim. É ao oferecer-lhe esta lâmina que espero sua aproximação. Não posso conceber um estado de hostilidade permanente entre um homem e outro. Pois, crendo na reencarnação, vivo na esperança que, se não nesta vida humana mas numa outra, poderei cingir toda a humanidade num fraternal abraço."
- "O amor é a força mais abstrata, e também a mais potente, que há no mundo."
- "O Amor e a verdade estão tão unidos entre si que é praticamente impossível separá-los. São como duas faces da mesma medalha."
- "Só podemos vencer o adversário com o amor, nunca com o ódio."
- "Só se adquire perfeita saúde vivendo na obediência às leis da Natureza. A verdadeira felicidade é impossível sem verdadeira saúde, e a verdadeira saúde é impossível sem rigoroso controle da gula. Todos os demais sentidos estarão automaticamente sujeitos a controle quando a gula estiver sob controle. Aquele que domina os próprios sentidos conquistou o mundo inteiro e tornou-se parte harmoniosa da natureza."
- "A civilização, no sentido real da palavra, não consiste na multiplicação, mas na vontade de espontânea limitação das necessidades. Só essa espontânea limitação acarreta a felicidade e a verdadeira satisfação. E aumenta a capacidade de servir."
- "É injusto e imoral tentar fugir às conseqüências dos próprios atos. É justo que a pessoa que come em demasia se sinta mal ou jejue. É injusto que quem cede aos próprios apetites fuja às conseqüências tomando tônicos ou outros remédios. É ainda mais injusto que uma pessoa ceda às próprias paixões animalescas e fuja às conseqüências dos próprios atos."
- "A Natureza é inexorável, e vingar-se-á completamente de uma tal violação de suas leis."
- "Aprendi, graças a uma amarga experiência, a única suprema lição: controlar a ira. E do mesmo modo que o calor conservado se transforma em energia, assim a nossa ira controlada pode transformar-se em uma função capaz de mover o mundo. Não é que eu não me ire ou perca o controle. O que eu não dou é campo à ira. Cultivo a paciência e a mansidão e, de uma maneira geral, consigo. Mas quando a ira me assalta, limito-me a controlá-la. Como consigo? É um hábito que cada um deve adquirir e cultivar com uma prática assídua."
- "O silêncio já se tornou para mim uma necessidade física espiritual. Inicialmente escolhi-o para aliviar-me da depressão. A seguir precisei de tempo para escrever. Após havê-lo praticado por certo tempo descobri, todavia, seu valor espiritual. E de repente dei conta de que eram esses momentos em que melhor podia comunicar-me com Deus. Agora sinto-me como se tivesse sido feito para o silêncio."
- "Aqueles que têm um grande autocontrole, ou que estão totalmente absortos no trabalho, falam pouco. Palavra e ação juntas não andam bem. Repare na natureza: trabalha continuamente, mas em silêncio."
- "Aquele que não é capaz de governar a si mesmo, não será capaz de governar os outros."
- "Quem sabe concentrar-se numa coisa e insistir nela como único objetivo, obtém, ao cabo, a capacidade de fazer qualquer coisa."
- "A verdadeira educação consiste em pôr a descoberto ou fazer atualizar o melhor de uma pessoa. Que livro melhor que o livro da humanidade?"
- "Não quero que minha casa seja cercada por muros de todos os lados e que as minhas janelas esteja tapadas. Quero que as culturas de todos os povos andem pela minha casa com o máximo de liberdade possível."
- "Nada mais longe do meu pensamento que a idéia de fechar-me e erguer barreiras. Mas afirmo, com todo respeito, que o apreço pelas demais culturas pode convenientementemente seguir, e nunca anteceder, o apreço e a assimilação da nossa. (...) Um aprendizado acadêmico, não baseado na prática, é como um cadáver embalsamado, talvez para ser visto, mas que não inspira nem nobilita nada. A minha religião proíbe-me de diminuir ou desprezar as outras culturas, e insiste, sob pena de suicídio civil, na necessidade de assimilar e viver a vida."
- "Ler e escrever, de per si, não são educação. Eu iniciaria a educação da criança, portanto, ensinando-lhe um trabalho manual útil, e colocando-a em grau de produzir desde o momento em que começa sua educação. Desse modo todas as escolas poderiam tornar-se auto-suficientes, com a condição de o Estado comprar os manufaturados."
- "Acredito que um tal sistema educativo permitira o mais alto desenvolvimento da mente e da alma. É preciso, porém, que o trabalho manual não seja ensinado apenas mecanicamente, como se faz hoje, mas cientificamente, isto é, a criança deveria saber o porquê e o como de cada operação."
- "Os olhos, os ouvidos e a língua vêm antes da mão. Ler vem antes de escrever e desenhar antes de traçar as letras do alfabeto."
- "Se seguirmos este método, a compreensão das crianças terá oportunidade de se desenvolver melhor do que quando é freada iniciando a instrução pelo alfabeto."
- "Odeio o privilégio e o monopólio. Para mim, tudo o que não pode ser dividido com as multidões é "tabu."
- "A desobediência civil é um direito intrínseco do cidadão. Não ouse renunciar, se não quer deixar de ser homem. A desobediência civil nunca é seguida pela anarquia. Só a desobediência criminal com a força. Reprimir a desobediência civil é tentar encarcerar a consciência."
- "Quem busca a verdade, quem obedece a lei do amor, não pode estar preocupado com o amanhã."
- "Minha missão não se esgota na fraternidade entre os indianos. A minha missão não está simplesmente na libertação da Índia, embora ela absorva, em prática, toda a minha vida e todo o meu tempo. Por meio da libertação da Índia espero atuar e desenvolver a missão da fraternidade dos homens."
- "Orar não é pedir. Orar é a respiração da alma."
- "A oração salvou-me a vida. Sem a oração teria ficado muito tempo sem fé. Ela salvou-me do desespero. Com o tempo a minha fé aumentou e a necessidade de orar tornou-se mais irresistível... A minha paz muitas vezes causa inveja. Ela vem-me da oração. Eu sou um homem de oração. Como o corpo se não for lavado fica sujo, assim a alma sem oração se torna impura."
- "O Jejum é a oração mais dolorosa e também a mais sincera e compensadora."
- "Quem venceu o medo da morte venceu todos os outros medos."
- "Uma civilização é julgada pelo tratamento que dispensa às minorias."

Cronologia
1869
Nasce no dia 2 de outubro de na Índia ocidental.
1891
Forma-se em direito em Londres volta para a Índia a fim de praticar a advocacia.
1893
Vai para a África do Sul, também colônia britânica, onde inicia o movimento pacifista, lutando pelos direitos dos hindus.
1914
Volta à Índia e difunde seu movimento, cujo método principal é a resistência passiva. Nega colaboração com o domínio britânico e prega a não violência como forma de luta.
1922
Organiza uma greve contra o aumento de impostos, na qual uma multidão queima um posto policial.
1924
Detido, declara-se culpado e é condenado à seis anos, mas sai da prisão.
1930
Gandhi viaja a Londres para pedir que a Inglaterra conceda independência à Índia. Lá, visita bairros operários. Lidera marcha para o mar, quando milhares de pessoas andam mais de 320 quilômetros a pé, para protestar contra os impostos sobre o sal.
1942
O governo inglês manda para Nova Delhi Sir Stafford Cripps, com a missão de negociar com Gandhi. As propostas que Sir Cripps traz são inaceitáveis para Gandhi, que deseja independência total. Gandhi retoma a campanha pela desobediência civil. Desta vez é preso e condenado a dois anos de cadeia. Quando Lord Louis Mountbatten torna-se vice-rei, aproxima-se de Gandhi e nasce, entre Gandhi, Lord e Lady Mountbatten, uma grande amizade.
1947
No verão de 1947, a hostilidade entre hindus e muçulmanos atinge o auge do fanatismo. Nas ruas há milhares de cadáveres. Os muçulmanos reivindicam um Estado independente, o Paquistão. Gandhi tenta restabelecer a paz dando início a uma décima-quinta greve de fome. O sacrifício pessoal de Gandhi e sua firmeza conseguem o que nem os políticos nem o exército conseguira: a Índia conquista sua independência e é criado o Estado muçulmano do Paquistão.
1948
Em 30 de janeiro de 1948, Gandhi morre assassinado por um hindu. Estava com 78 anos. Lord e Lady Mountbatten, ao lado de um milhão de indianos, comparecem ao funeral. Suas cinzas são lançadas às águas sagradas do Rio Jumna. "Mahatma" Gandhi permanecerá, para sempre, como símbolo da resistência pela não-violência.

Mahatma Gandhi (1869 - 1948)
Mohandas Karamchand Gandhi, mais conhecido como Mahatma Gandhi (Mahatma, do sânscrito "grande alma") (2 de outubro de 1869 - Nova Deli, 30 de janeiro de 1948) foi um dos idealizadores e fundadores do moderno estado indiano e um influente defensor do Satyagraha princípio da não-agressão, forma não-violenta de protesto) como um meio de revolução.
Gandhi ajudou a libertar a Índia do governo britânico, inspirando outros povos coloniais a trabalhar pelas suas próprias independências e em última análise para o desmantelamento do Império Britânico e sua substituição pela Comunidade Britânica (Commonwealth). O princípio do satyagraha, freqüentemente traduzido como "o caminho da verdade" ou "a busca da verdade", também inspirou gerações de ativistas democráticos e anti-racistas, incluindo Martin Luther King e Nelson Mandela. Frequentemente Gandhi afirmava a simplicidade de seus valores, derivados da crença tradicional hindu: verdade (satya) e não-violência (ahimsa.
Juventude
Mohandas Gandhi nasceu em 3 de Outubro de 1869 em Porbandar, estado de Gujarat, Índia. Seus pais eram Karamchand Gandhi, o dewan (ministro chefe) de Porbandar, e Putliba (quarta esposa de Karamchand). Eram descendentes de mercadores (a palavra gandhi quer dizer vendedor, de mercearias e lojas de alimentos. Aos 13 anos Mohandas casou-se com Kasturbai, de mesma idade, numa união previamente acertada entre as famílias dos noivos. O casal teve quatro filhos, todos meninos: Harlal Gandhi (1888), Manilal Gandhi (1892), Ramdas Gandhi (1897) e Devdas Gandhi (1900).
Aos 19 anos a família de Mohandas enviou-lhe para estudar Direito na Universidade de Londres. Após se formar, passou a trabalhar como advogado em Durban, África do Sul (1893). Neste período, após um acidente que sofreu num trem em Pietermaritzburg (Gandhi viajava na primeira classe e solicitaram-lhe que se transferisse para a terceira: ao recusar a mudança, foi jogado para fora do trem), começou também sua trajetória política advogando contra as leis discriminatórias então vigentes.
Gandhi foi preso em 6 de Novembro de 191 enquanto liderava uma marcha de mineiros indianos que trabalhavam na África do Sul.
Gandhi inspirava-se no "Bhagavad Gita" e nos textos de Leon Tolstoi, que na década de 1880 empreendeu uma profunda conversão pessoal para um tipo de anarquismo cristão. Gandhi traduziu a obra de Tolstoi Carta para um hindu, escrita em 1908 em resposta aos agressivos nacionalistas indianos, o que levou Gandhi e Tolstoi a se corresponderem até a morte do russo em 1910. A carta de Tolstoi usa a filosofia hindu presente nos Vedas e nos relatos do deus hindu Krishna para apresentar seu ponto de vista a respeito do crescimento do nacionalismo indiano.
Durante a I Guerra Mundial Gandhi retornou à Índia, onde participou da campanha pelo alistamento de indianos no Exército Britânico da Índia.
Movimento pela independência indiana
Após a guerra, Gandhi se envolveu com o Congresso Nacional Indiano e com o movimento pela independência. Ganhou notoriedade internacional pela sua política de desobediência civil e pelo uso do jejum como forma de protesto. Por esses motivos sua prisão foi decretada diversas vezes pelas autoridades inglesas, prisões às quais sempre se seguiram protestos pela sua libertação (por exemplo, em 18 de março de 1922, quando foi sentenciado a seis anos de prisão por desobediência civil, mas cumpriu apenas dois anos).
Outra estratégia eficiente de Gandhi pela independência foi a política do swadeshi - o boicote a todos os produtos importados, especialmente os produzidos na Inglaterra. Aliada a isto estava sua proposta de que todos os indianos deveriam vestir o khadi - vestimentas caseiras - ao invés de comprar os produtos têxteis britânicos. Gandhi declarava que toda mulher indiana, rica ou pobre, deveria gastar parte do seu dia fabricando o khadi em apoio ao movimento de independência. Esta era uma estratégia para incluir as mulheres no movimento, em um período em que pensava-se que tais atividades não eram apropriadas às mulheres.
Sua posição pró-independência endureceu após o Massacre de Amritsar em 1920, quando soldados britânicos abriram fogo matando centenas de indianos que protestavam pacificamente contra medidas autoritárias do governo britânico e contra a prisão de líderes nacionalistas indianos.
Uma de suas mais eficientes ações foi a marcha do sal, conhecida como Marcha Dândi, que começou em 12 de março de 1930 e terminou em 5 de abril, quando Gandhi levou milhares de pessoas ao mar a fim de coletarem seu próprio sal ao invés de pagar a taxa prevista sobre o sal comprado.
Em 8 de Maio de 1933, Gandhi começou um jejum que duraria 21 dias em protesto à "opressão" Britânica contra a Índia. Em Bombaim, no dia 3 de Março de 1939, Gandhi jejuou novamente em protesto às regras autoritárias e autocráticas para a Índia.
Segunda Guerra Mundial
Gandhi passou cada vez mais a pregar a independência durante a II Guerra Mundial, através de uma campanha clamando pela saída dos britânicos da Índia (Quit Índia, literalmente Saiam da Índia), que em pouco tempo se tornou o maior movimento pela independência indiana, ocasionando prisões em massa e violência em uma escala inédita. Gandhi e seus partidários deixaram claro que não apoiariam a causa britânica na guerra a não ser que fosse garantida à Índia independência imediata. Durante este tempo, ele até mesmo cogitou um fim do seu apelo à não-violência, de outra forma um princípio intocável, alegando que a "anarquia ordenada" ao redor dele era "pior do que a anarquia real". Foi então preso em Bombaim pelas forças britânicas em 9 de agosto de 1942 e mantido em cárcere por dois anos.
Partilha da Índia
Gandhi teve grande influência entre as comunidades hindu e muçulmana da Índia. Costuma-se dizer que ele terminava rixas comunais apenas com sua presença. Gandhi posicionou-se veementemente contra qualquer plano que dividisse a Índia em dois estados, o que efetivamente aconteceu, criando a Índia - predominantemente hindu - e o Paquistão - predominantemente muçulmano.
No dia da transferência de poder, Gandhi não celebrou a independência com o restante da Índia, mas ao contrário, lamentou sozinho a partilha do país em Calcutá.
Gandhi havia iniciado um jejum no dia 13 de janeiro de 1948 em protesto contra as violências cometidas por indianos e paquistaneses. No dia 20 daquele mês, ele sofreu um atentado: uma bomba foi lançada em sua direção, mas ninguém ficou ferido. Entretanto, no dia 30 de janeiro de 1948, Gandhi foi assassinado a tiros, em Nova Déli, por Nathuram Godse, um hindu radical que responsabilizava Gandhi pelo enfraquecimento do novo governo ao insistir no pagamento de certas dívidas ao Paquistão. Godse foi depois julgado, condenado e enforcado, a despeito de que o último pedido de Gandhi ter sido justamente a não-punição de seu assassino.
O corpo do Mahatma foi cremado e suas cinzas foram jogadas no rio Ganges.
É significativo sobre a longa busca de Gandhi por seu deus o fato de suas últimas palavras serem um mantra popular na concepção hindu de um deus conhecido como Rama: "Hai Ram!" Este mantra é visto como um sinal de inspiração tanto para o espírito quanto para o idealismo político, relacionado a uma possibilidade de paz na unificação.
Princípios
A filosofia de Gandhi e suas idéias sobre o satya e o ahimsa foram influenciadas pelo Bhagavad Gita e por crenças hindus e da religião jainista. O conceito de 'não-violência' ahimsa permaneceu por muito tempo no pensamento religioso da Índia e pode ser encontrado em diversas passagens do textos hindus, budistas e jainistas. Gandhi explica sua filosofia como um modo de vida em sua autobiografia A História de meus Experimentos com a Verdade (As Minhas Experiências com a Verdade, em Portugal) - (The Story of my Experiments with Truth).
Estritamente vegetariano, escreveu livros sobre o vegetarianismo enquanto estudava direito em Londres (onde encontrou um entusiasta do vegetarianismo, Henry Salt, nos encontros da chamada Sociedade Vegetariana). Ser vegetariano fazia parte das tradições hindus e jainistas. A maioria dos hindus no estado de Gujarat eram-no, efetivamente. Gandhi experimentou diversos tipos de alimentação e concluiu que uma dieta deve ser suficiente apenas para satisfazer as necessidades do corpo humano. Jejuava muito, e usava o jejum frequentemente como estratégia política.
Gandhi renunciou ao sexo quando tinha 36 anos de idade e ainda era casado, uma decisão que foi profundamente influenciada pela crença hindu do brachmacharya, ou pureza espiritual e prática, largamente associada ao celibato. Também passava um dia da semana em silêncio. Abster-se de falar, segundo acreditava, lhe trazia paz interior. A mudez tinha origens nas crenças do mouna e do shanti. Nesses dias ele se comunicava com os outros apenas escrevendo.
Depois de retornar à Índia de sua bem-sucedida carreira de advogado na África do Sul, ele deixou de usar as roupas que representavam riqueza e sucesso. Passou a usar um tipo de roupa que costumava ser usada pelos mais pobres entre os indianos. Promovia o uso de roupas feitas em casas (khadi). Gandhi e seus seguidores fabricavam artesanalmente os tecidos da própria roupa e usavam esses tecidos em suas vestes; também incentivava os outros a fazer isso, o que representava uma ameaça ao negócio britânico - apesar dos indianos estarem desempregados, em grande parte pela decadência da indústria têxtil, eles eram forçados a comprar roupas feitas em indústrias inglesas. Se os indianos fizessem suas próprias roupas, isso arruinaria a indústria têxtil britânica, ao invés. O tear manual, símbolo desse ato de afirmação, viria a ser incorporado à bandeira do Congresso Nacional Indiano e à própria bandeira indiana.
Também era contra o sistema convencional de educação em escolas, preferindo acreditar que as crianças aprenderiam mais com seus pais e com a sociedade. Na África do Sul, Gandhi e outros homens mais velhos formaram um grupo de professores que lecionava diretamente e livremente às crianças.
Representações artísticas
A representação mais famosa da vida de Gandhi é o filme Gandhi, de 1982, dirigido por Richard Attenborough e com Ben Kingsley como protagonista. Outro filme que trata da vida de Gandhi, particularmente de sua passagem pela África do Sul, é The Making of the Mahatma dirigido por Shyam Benegal.
Indicações para o Prêmio Nobel da Paz
Gandhi nunca recebeu o prêmio Nobel da Paz, apesar de ter sido indicado cinco vezes entre 1937 e 1948. Décadas depois, no entanto, o erro foi reconhecido pelo comitê organizador do Nobel. Quando o Dalai Lama Tenzin Gyatso recebeu o prêmio em 1989, o presidente do comitê disse que o prêmio era "em parte um tributo à memória de Mahatma Gandhi".
O site oficial do prêmio Nobel tem um artigo sobre isso.
Ao longo de sua vida, as atividades de Gandhi atraíram todo tipo de comentário e opinião. Por exemplo, Winston Churchill chegou a chamá-lo de "faquir marrom". Por outro lado, Albert Einstein disse sobre Gandhi que as gerações por vir terão dificuldade em acreditar que um homem como este realmente existiu e caminhou sobre a Terra.
Bibliografia
GANDHI, Mohandas Karamchand. Minha vida e minhas experiencias com a verdade. Rio de Janeiro : O Cruzeiro, 1968.
GANDHI, Mohandas Karamchand. Autobiografia : minha vida e minhas experiências com a verdade. São Paulo : Palas Athena, 1999
GANDHI, Mohandas Karamchand. A roca e o calmo pensar. São Paulo : Palas Athena, 1991
GANDHI, Mohandas Karamchand. As palavras de Gandhi. Rio de Janeiro : Record, 1984?
ROHDEN, Huberto. Mahatma Gandhi : ideias e ideais de um politico mistico. São Paulo : Alvorada, 1988
RÜHE, Peter. Gandhi.
Links
O Wikimedia Commons possui multimídia sobre: Mahatma Gandhi
Wikiquote - Citações de Mohandas Gandhi
Fotografias do Mahatma Gandhi
The Official Mahatma Gandhi e Archive & Reference Library
mkgandhi.org
Mani Bhavan Gandhi Sangrahalaya Gandhi Museum & Library Mani Bhavan é onde ficou Gandhi entre 1917 e 1934; dali iniciou as campanhas de desobediência civil, e os movimentos Swadeshi, Khadi e Khilafat
The Gandhi Nobody Knows Uma resenha sobre o filme Gandhi.

Durante os últimos 19 anos tive a sorte de servir e de ter estudado sob a supervisão de grandes oficiais e sargentos dos quais colhi os dez exemplos de excelência em liderança.
"Esses tolos do comando do pelotão"! o soldado resmunga. Substitua por qualquer escalão de comando que quiser e mesmo assim muitos soldados ainda dirão que seus superiores são incompetentes, mal informados ou simplesmente idiotas. Em geral, quanto mais retirado geograficamente se encontrar o QG, e quanto mais afastado em termos de responsabilidade, maiores e mais clamorosas serão as reclamações contra ele. Sem dúvida, existem verdadeiros incompetentes, porém a maioria dos líderes são trabalhadores que procuram fazer o melhor que podem com os recursos disponíveis, para que suas unidades, o Exército e o mundo sejam melhores. Algumas políticas e decisões não são boas, e podem até ser tolas, mas as nossas decisões são, com freqüência, tomadas em função da situação vivida. As decisões tomadas no comando do pelotão podem ser excelentes para o pelotão, mas não tão boas para o 3º Grupo de Combate. A necessidade de políticas (ou de sua sagacidade) e decisões em um nível, talvez não seja visível em outro.
Uma resposta é derramar bílis e veneno nos que se encontram no poder. Descarregar o próprio ressentimento pode ser uma catarse. Você pode aparentar ter uma maior sabedoria do que aqueles que ocupam cargos superiores e mais experiência e até converter-se em um profeta com um círculo de seguidores. Esta é a estratégia para aqueles que gostam de cuspir ao vento. Gastar sua energia intelectual ou emocional em algo que não podemos influenciar ou controlar pode ser contraproducente.
Uma abordagem mais produtiva é cuidar de sua própria fração. Faça que seu grupo de combate, pelotão ou batalhão seja o melhor possível. Concentre seus talentos e energias nas áreas em que pode diretamente influenciar e controlar. Torne a vida melhor e mais significativa para aqueles que o rodeiam. Comprometa-se com a excelência em todos os aspectos da vida. Às vezes tenho maus vizinhos e até uma má vizinhança, não obstante, devo encarregar-me do meu próprio jardim. Como escolhemos viver nossa vida, do ponto de vista moral, depende de cada um de nós. O mesmo pode-se dizer, de forma geral, sobre as nossas unidades; a qualidade da excelência é nossa responsabilidade.
Uma forma de cuidar do que é nosso, é escolher nossas próprias lutas. Além de nossa área de controle, há ainda a área de influência, que não podemos controlar, mas podemos ‘de alguma forma’ ajudar a formar ou influenciar. Eventos que ocorrem na área de influência afetam nossos locais de trabalho, contudo os eventos que controlamos em nossos locais de trabalho podem também afetar a área de influência.
Algumas vezes os eventos na nossa área de influência podem causar um efeito marginal, porém importuno, nas áreas que controlamos. Embora as razões não sejam o suficiente para causar aborrecimentos, muitas pessoas se deixam afetar e eventualmente ficam parecidas com a estória do menino que sempre gritava por socorro... Exagerar os problemas faz com que muitas vezes percamos o verdadeiro sentido dos mesmos. Quando reclamamos de tudo, aqueles ao nosso redor não conseguem discernir quais os problemas realmente importantes e os que são puramente enfadonhos. Com o passar do tempo passamos a ser o próprio problema sem ver o que é na verdade importante. Lutar contra tudo, é o mesmo que querer ser taticamente eficaz em todas as áreas, ou seja, abalamos as bases da eficácia. O enfoque deve ser nas batalhas mais importantes. Tanto o seu comandante como a sua unidade irão apreciar sua capacidade de distinguir. Você e os que trabalham sobre a sua liderança também descobrirão que quando se escolhem as batalhas, o resultado, em geral, é o êxito.

Somos os senhores do nosso próprio destino, mas somos também os senhores do destino de nossa empresa? Afinal de contas, as organizações têm grande estabilidade e inércia. Com o trabalho de centenas e até mesmo de milhares de funcionários bem-afinados e bem-orquestrados em função de um objetivo em comum, você pode realmente ter a expectativa de fazer alguma diferença como um líder empresarial?
Um modo de responder à questão é se imaginar recebendo um e-mail em seu escritório. Um choque completo mas agradável: um headhunter está perguntando se você aceitaria ser nomeado como diretor esportivo da Seleção Brasileira de futebol ou como diretor musical da Royal Opera Company, da Grã-Bretanha. Embora você nunca tenha jogado futebol ou se apresentado em um palco de ópera, o fax do headhunter lhe assegura que ambas as organizações almejam suas habilidade gerenciais.
Inspirado por uma latente crise da meia-idade, você impulsivamente diz "por que não?" Visto que as duas organizações já contrataram seus astros mais caros para a próxima temporada, as duas têm excelentes escritórios de apoio, e as duas têm excelente reputação para garantir uma bilheteria segura, você se sente confiante quanto à temporada deste ano. Em outras palavras, sua liderança nesse curto período pode, de um modo ou de outro, não fazer muita diferença. No entanto, você está certo de que, em um período mais longo, ela fará, e você está se perguntando ao que ela irá levar e quanta diferença você pode realmente fazer.
Quão importante é a liderança?
Um modo de responder à questão sobre a diferença que você pode fazer é estudar o que acontece com o preço das ações de uma empresa quando um alto executivo é contratado ou despedido. A ascensão e a queda abrupta de um executivo financeiro chefe da Eastman Kodak ilustram ambos os casos.
Christopher J. Steffen foi contratado pela Kodak, em Janeiro de 1993, para ajudar a erguer uma empresa em que os lucros e os preços das ações haviam caído. Ele foi caracterizado como "o cavaleiro branco, chefe de finanças, que poderia salvar a preguiçosa Eastman Kodak", e os investidores aplaudiram sua contratação, entusiasticamente divulgada. O preço das ações da empresa elevaram-se nos dias que seguiram à sua contratação, agregando mais de $3 bilhões ao valor da empresa. Contudo, em uma disputa imediata com o executivo chefe, o "homem de três bilhões de dólares" renunciou 90 dias depois. Os investidores venderam com vigor as ações da Kodak, fazendo com que, no dia seguinte, o valor da empresa caísse em $1,7 bilhões. Pode parecer que, de um dia para o outro, uma única pessoa é capaz de adicionar bilhões ao valor de uma empresa, ou subtrair dele o mesmo tanto.
Mas você achará que esse é um modo insatisfatório de julgar o impacto de um líder em uma organização, já que, nesse caso, o tempo de atuação foi curto e as expectativas contaram mais do que a performance real. Assim, voltemo-nos para uma espécie de experiência mental. Diversos estudos pesquisaram o que acontece com a performance de uma empresa durante os anos que se seguem à saída de um executivo chefe e à posse de um novo CEO. Nesse caso, a performance é tomada não como as expectativas dos investidores, mas como os resultados financeiros reais - rendimento por ação, retorno em ativos. A medida da diferença que um CEO faz deve ser evidente no movimento ascendente ou descendente das medições financeiras subseqüentes à troca de comando.
Para tornar o teste mais conservador, limitamos a análise às grandes empresas, onde se pode esperar que uma única pessoa faça um mínimo de diferença. Consideramos também um fator de confusão que pode falsamente inflacionar ou deflacionar esse "efeito do CEO" : se a economia está subindo quando a sucessão ocorre, o sucessor pode receber um crédito falso por um aumento nos ganhos da empresa; ao contrário, se a economia está em queda, o novo CEO pode ser acusado de modo injusto. Usando métodos estatísticos poderosos, os estudos confirmaram duas teses. Eles mostram, em primeiro lugar, que nossos sistemas inerciais de direcionamento são muito fortes. Aproximadamente 90% da variabilidade dos ganhos da empresa são direcionados pela economia e pela organização, independentemente de quem ocupa a posição de CEO.
Mas os estudos confirmam também que a pessoa no comando faz uma diferença significativa. Um novo CEO bem-sucedido pode elevar a performance da empresa em aproximadamente 10%; e um novo CEO mal-sucedido pode diminuí-la em cerca de 10%. No cenário de um empreendimento com milhares de funcionários, anos de tradição e pequenas margens de lucro, o fato de um novo executivo chefe poder mover tais margens para cima ou para baixo em dez pontos percentuais ilustra a diferença substancial que a liderança de um executivo pode fazer.
Quando a Liderança é mais Importante?
Quando há maior possibilidade de a sua liderança fazer alguma diferença? Lembramo-nos melhor dos primeiros ministros e dos presidentes das épocas de guerra do que dos líderes dos tempos de paz, e o mesmo é verdadeiro para os gerentes de empresas. A liderança organizacional é mais importante em um período de tensão e incertezas.
Essa conclusão emerge de um estudo de 48 empresas presentes na Fortune 500. O professor Robert House, da Wharton, pediu, a dois subordinados diretos dos CEOs de cada uma das empresas, para avaliarem em que medida o CEO:
- era visionário;
- mostrava forte confiança em si próprio e nos outros;
- comunicava expectativas e padrões de alta performance;
- exemplificava pessoalmente a visão, os valores e os padrões da empresa;
- demonstrava sacrifício pessoal, determinação, persistência e coragem.
Ele avaliou também a capacidade das empresas de enfrentar ambientes dinâmicos, arriscados e incertos. Levando em conta o tamanho da empresa, o setor e outros fatores, House descobriu que essas qualidades de liderança do CEO fazem uma diferença significativa nas margens de lucro líquido da empresa quando ela está enfrentando um ambiente altamente incerto. Contudo, quando a empresa não está enfrentando grandes desafios, essas qualidades de liderança fazem menos diferença.
Inúmeras implicações práticas decorrem dessa constatação. Sua liderança é mais importante quando a direção que você deve seguir é pouco clara. As decisões e as ações acima, ao lado e abaixo de você também são mais importantes quando a empresa está enfrentando forte concorrência ou precisa de redirecionamento estratégico. Infelizmente, esses são os momentos em que o desenvolvimento da liderança é menos praticável. Os períodos de normalidade - quando as estratégias estão funcionando e os ganhos são altos - são, portanto, aqueles em que a liderança é melhor desenvolvida, embora a necessidade seja menos evidente. Em resumo, construa agora a sua liderança organizacional para os desafios que virão.
Questões para discussão: liderança eficaz de cima e de baixo
Quão bem as pessoas que trabalham com você compreendem e apreciam a sua visão e a da organização?
Em que grau os funcionários da organização aprenderam como assumir responsabilidades e liderar?
Os recursos e as oportunidades são acessíveis àqueles que poderiam mover a organização para novas direções e prepará-la para a mudança e o redirecionamento estratégico?
Que outras atitudes são necessárias para você preparar a si mesmo e aos outros para tomarem a iniciativa, estabelecerem a agenda e mobilizarem seu pessoal?
Você está preparado para defender a sua visão, independentemente das dúvidas e dos desafios vindos de todas as partes?