Liderança e Negociação

São poucas as empresas brasileiras que adotam a prática do "coaching" - no qual um líder se encarrega de treinar um profissional para que este gere resultados esperados pela empresa. Até aí, tudo bem. O problema é que há companhias que acreditam aplicar o método e, na verdade, não o fazem. "Muitas utilizam um questionário sobre a satisfação dos funcionários, fazem algumas pesquisas internas e saem dizendo que estão fazendo coaching", destaca Wicky Bloch, fundadora da consultoria DMB do Brasil. Wicky esteve em Porto Alegre nesta quarta-feira (18/10/06), durante o evento "Líderes Formando Líderes", promovido pela filial gaúcha da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RS). E esclareceu que fazer coaching é muito mais do que trabalhar com feedback e resultado.. "É ouvir mais do que falar. É contribuir para que os seus subordinados desenvolvam as suas habilidades e planejem o seu futuro dentro da companhia. É um incentivo a própria forma de resolver um problema dentro da empresa - e incentivar a inovação nos processos", definiu Wicky. A consultora destacou que, se o coaching fosse realmente aplicado de forma continuada nas empresas do país, o nível de insatisfação entre os funcionários seria bem menor. Wicky tomou como base uma pesquisa recente do instituto de pesquisa Market Analysis com 400 funcionários, que mostra que 67% dos consultados estão insatisfeitos com o próprio trabalho. "Mas em vez de ouvir o funcionário, os empresários acham mais fácil demitir e colocar alguém de fora no lugar", complementa Tatsumi Roberto Ebina, sócio-diretor da Muttare Consultoria de Gestão, que também esteve no evento da ABRH-RS.
Exemplo que vem de fora - Em matéria de coaching e gestão de pessoas, as multinacionais continuam dando aulas às empresas brasileiras. Um exemplo destacado no evento "Líderes Formando Líderes" foi o da Dell, que administra cerca de 75 mil funcionários em todo o mundo. As gerências de todas as áreas da empresa aplicam as ferramentas do coaching, assegurou Paulo Amorim, diretor de RH da Dell para o Mercosul. Entre elas estão a "Mesa Redonda Trimestral", na qual todos os gerentes são ouvidos pelos seus superiores, tanto sobre questões pessoais quanto profissionais. Além disso, um mês depois da contratação do gerente, ele passa pelo "plano de performance". Nele, são definidos os projetos do recém-contratado no prazo de um ano. "São apontados o que ele pretende atingir dentro da empresa e de que forma ele pretende atingir". Outro projeto, desenvolvido num período de 180 dias após a contratação, é o "plano de desenvolvimento" que desenha um projeto de carreira do indivíduo, analisa a sua formação, sua vida pessoal e busca identificar quais funções ele se vê desempenhando dentro de cinco e dez anos. "Na hora de realocar o funcionário, essas considerações são levadas em conta", conta Amorim.