Liderança e Negociação

Em um momento em que a oferta de emprego é muito menor do que a demanda, um fato curioso ocorre: as empresas carecem de líderes talentosos. "Profissionais desse tipo são cada vez mais disputados entre as grandes companhias", comentou William Byham, considerado um dos maiores nomes em Gestão de Pessoas na atualidade, durante palestra realizada nesta quarta-feira, 8 de novembro, na ExpoManagement 2006.
Segundo ele, uma das melhores alternativas para se desenvolver líderes de talento dentro de uma empresa é por meio do que ele chama de Acceleration Pool. Trata-se de pessoas escolhidas dentro da empresa, de qualquer nível ou idade, que se juntam em um grupo de trabalho no qual seus talentos são desenvolvidos por meio de novas tarefas, mais treinamentos e mais responsabilidades.
"Porém, essas pessoas não terão a garantia de que serão promovidas no futuro", explicou Byham. "Sua promoção dependerá de uma avaliação criteriosa do desempenho de cada um e dos resultados que eles trouxeram para a empresa", completou.
Os oito procedimentos - Byham, autor do livro Zapp! The Lightning of Empowerment, um best-seller revolucionário que já vendeu mais de 4,5 milhões de cópias desde a sua publicação em 1988, listou oito novos procedimentos para que as empresas possam desenvolver seus próprios líderes. São eles:

1 - Foque pessoas de determinado nível (por ex., gerência geral) - não por cargos;

2 - Organize um ou mais Conselhos de Recursos Executivos (Comitês de Análise de Talento);

3 - Seja sistemático na identificação de pessoas de alto potencial;

4 - Defina o que cada pessoa precisa para ser bem-sucedida (quatro descrições de sucesso);

5 - Use um Acceleration Center para diagnosticar as necessidades de desenvolvimento profissional;

6 - Vincule as tarefas de desenvolvimento profissional a responsabilidades;

7 - Exija que o superior se envolva no planejamento e execução do programa de desenvolvimento;

8 - Use o treinamento e os coaches executivos a fim de preparar as pessoas para que realizem as tarefas com sucesso.
De acordo com o palestrante, adotando essas medidas as empresas terão muito mais chances de criar líderes de sucesso dentro da corporação, abandonando assim conceitos tidos por ele errôneos como promoções por indicação e treinamentos que visem mudar o perfil pessoal do funcionário.
"Fiz um levantamento com uma série de empresas e constatei que o RH e os líderes constatam que apenas de 5% a 10% dos profissionais que passam por treinamentos a fim de corrigirem erros de personalidade realmente melhoram. Há quem diga que as pessoas não mudam, e eu concordo com isso", afirmou.
As quatro atribuições fundamentais - Um líder precisa apresentar uma variada gama de atributos para que possa realmente ser bem-sucedido no mundo corporativo atual. Porém, Byham destacou quatro elementos que são essenciais para uma empresa avaliar no momento de escolher o profissional certo para um cargo estratégico. São eles:

Experiência - "Pense bem e analise quais experiências você realmente quer que o profissional tenha", alertou;

Competência - "O que o líder de sua empresa deve ser capaz de fazer? Quais os desafios que ele terá de enfrentar?", perguntou;

Conhecimento - "Nesse momento, além dos conhecimentos gerais pedidos a um profissional desse gabarito, é necessário que ele tenha um conhecimento organizacional concreto acerca das funções, sistemas, processos e serviços", explicou;

Atributos pessoais - "É importante uma empresa estar atenta aos traços perniciosos de personalidade dos candidatos. Alguns elementos como excentricidade, arrogância, dependência de aprovação e espírito defensivo podem ser muito ruins para o seu negócio", concluiu.
Rodízio - Uma outra forma de desenvolver líderes dentro de sua empresa é por meio de um processo de rodízio. Ou seja, destacar os melhores profissionais de cada departamento e tirá-los de lá para atuarem em outros setores.
"Alguns líderes conseguem atuar bem até certo grau de hierarquia. Porém, depois que ganham um cargo mais alto, precisam conhecer profundamente toda a funcionalidade da empresa, entendê-la como um todo, para que possam gerir a companhia de forma eficaz", explicou.
Segundo ele, um dos riscos desse procedimento é exigir do funcionário que foi removido de setor os mesmos resultados que ele apresentava no departamento no qual é especialista. "É preciso entender que as pessoas são especializadas em certos tipos de coisas, e esses profissionais devem ser avaliados pelo seus desenvolvimento e aprendizado e não apenas pelos resultados neste momento específico", ponderou, ao finalizar sua apresentação.