Liderança e Negociação

Como transformar-se em um líder estratégico: este foi o tema enfocado por Neil Suchman em palestra paralela no primeiro dia do ExpoManagement 2006. Natural do México, o palestrante é account management da DDI Brasil. Mesmo com dificuldades em falar o português corretamente e com uma sala absolutamente lotada, Suchman falou sobre o enigma de como converter-se em um líder estratégico. Segundo o palestrante, nem sempre pessoas que são promovidas a cargos de líder têm capacidade para exercê-lo. Estatisticamente, quatro entre 10 líderes fracassam durante os 18 primeiros meses na posição. De acordo com o palestrante, existem inúmeras causas deste fracasso. Dentre elas, não saber o que fazer no novo cargo, não ter certeza da sua competência e colocar em dúvida seus atributos pessoais. "Precisamos pensar nas transições. Quando você considera algum indivíduo bom na área B e promove-o para a área A, nem sempre é positivo. Muitas vezes as pessoas esquecem que para se obter resultados positivos é sempre e tão somente através do trabalho de outras pessoas. Além disso, é comum o medo de delegar funções, o medo de ensinar o outro por puro egoísmo", disse.
Crises de transição - Segundo Suchman, há alguns pontos importantes a serem ressaltados e cuidados quando da transição de cargos, principalmente se para líderes. São eles:
Áreas de influência - do gerenciamento de uma função para mais funções, é comum reações como expectativas obscuras e estratégias confusas, sem contar na demora na formação de parcerias e alianças;
Controle tático - Do desenvolvimento das operações no dia-a-dia para o desprendimento delas é comum notar relutância em delegar funções;
Conseqüência do fracasso - Na transição da pequena escala para a larga escala é comum notar mais estresse pessoal, visão negativista e demandas não realistas;
Escopo do negócio - da responsabilidade parcial para a responsabilidade total as reações mais comuns são decisões equivocadas sobre o negocio, por exemplo;
Visibilidade - da visibilidade limitada dentro da organização e de menor impacto cultural para a forte influência nos dois âmbitos, é comum notar um total fracasso do executivo, pois ele não tem a rotatividade não desejada;
E rede de relacionamentos - dos focos em pequenos grupos para grandes grupos com organização de mercados e clientes, é comum notar uma ausência de foco, de visão de negócios.
Para um perfil de sucesso - O palestrante ainda definiu 11 derailers que impedem o nascimento de um líder estratégico: depender da aprovação, ser argumentativo, ser arrogante, querer ser o centro das atenções, ser excêntrico, incapaz de ter percepção (perceber), ser impulsivo, ser esquivo, ser perfeccionista, avesso a riscos e ser volátil.
Para encerrar sua apresentação, Suchman definiu o perfil de sucesso de um líder. Segundo ele, é importante ter adaptabilidade e ser capaz de lidar com a ambigüidade, ter disposição para o desenvolvimento profissional, bem como ser estrategista, empreendedor, mobilizador (explorar as oportunidades), navegador (simplificar o que é complicado), patrocinar talentos, ser conquistador (retratar o futuro com simplicidade), pensar globalmente, impulsionar mudanças e, sobretudo, ser guardião dos negócios (focar nos investidores e agir pela companhia com coragem e determinação).